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Dix questions à Pascal Jouxtel
Méméticien et Conseil en évolution culturelle des entreprises
Entretien pour la revue Automates Intelligents 22/10/2012

* La Sociéte française de Mémétique, SFM http://www.memetique.org/
* L'Internome http://www.linternome.fr/

 

1. Pascal Jouxtel, vous êtes connu comme méméticien, co-fondateur de la SFM Aujourd’hui, votre société L’internome propose du Conseil en évolution culturelle des entreprises… Cela veut-il dire que l’on peut transformer les habitudes culturelles d’une entreprise comme on le souhaite ?

« Comme on le souhaite » est une formulation un peu exagérée... Disons que, quand on mesure le poids de l’histoire, des personnalités, des castes et des codes liés aux métiers, on prend conscience de la difficulté et, du coup, en tant que dirigeant, on peut se fixer des objectifs réalistes ! Alors que si l’on se contente de fixer une cible en quelques mots-clés imposés par la tendance, comme « innovation » ou « international », alors on est certain de foncer à l’aveuglette avec des moyens inappropriés, qui seront soit destructeurs soit inefficaces. On ne peut pas sauter une barrière si on ne la voit pas, simplement en regardant les nuages ou les autres coureurs.

Cela étant, rien n’interdit d’être ambitieux et de vouloir sincèrement l’évolution culturelle, en sachant avec précision quels sont, parmi les modes de fonctionnements partagés, ceux qui constitueront des freins et ceux qui, au contraire, vont dans le sens du projet.

Il faut environ trois à dix ans pour faire bouger la culture d’une organisation de belle taille. Trois ans cela fait mille jours. Comme la plupart de nos actions sont rythmées par le quotidien, cela fait que chaque personne et chaque équipe auront mille fois l’occasion de se demander : « pourquoi faisons-nous ce que nous faisons comme nous le faisons et pas autrement ? » On pourrait aller plus vite, si ce n’était qu’une part des actes de la vie professionnelle se fait sur une base hebdomadaire, mensuelle ou annuelle. Il faut que l’ensemble des cycles soient réinitialisés.

En général, ce qui freine l’évolution culturelle d’une organisation, c’est qu’il est soit interdit, soit trop fatigant, soit trop consommateur de temps de poser une telle question (surtout mille fois).


2. On parle souvent de l’ADN des organisations. Est-ce une réalité pour vous, une métaphore pratique ou bien un simple discours à la mode ?

C’est évidemment une métaphore quand on emploie le terme ADN, qui appartient à la biologie moléculaire. Ce mot dérange, inquiète ou fascine. Il a donc forcément un côté « marketing » qui finira par lasser. Mais on l’emploie surtout parce qu’il est parlant pour beaucoup de gens : il évoque à la fois la transmission de la mémoire accumulée, la puissance vitale et, aussi, le penchant naturel auquel on n’échappe que difficilement et qui s’impose parfois, comme résistance aux décisions dictées par le calcul.

Métaphore, oui. Malgré tout, n’oublions pas, en ces temps où complexité et surabondance de données paralysent la logique, que les métaphores ont toujours été des accès aux réels bien plus directs que des rationalités et des savoirs épars, isolés dans leur propre cohérence. L’important n’est donc pas « métaphore ou réalité », mais métaphore ouvrant une voie pour l’intelligence collective ou pas.
L’ADN des organisations est une métaphore très puissante, car elle pose de vraies questions. Elle pose indirectement, sinon franchement, la question de l’appartenance de la culture à la sphère du vivant - ce qui ne veut pas dire que l’on remplace les sciences humaines par les sciences naturelles, comme beaucoup de sociologues le craignent encore... On sent nettement aujourd’hui que le discours sur l’entreprise vivante fait vaciller le paradigme mécaniste et procédurier.

Mais cette métaphore pose surtout, pour chaque organisation, la question de l’adaptation et de la survie. Elle renvoie à cette inquiétude : sommes-nous capables, en tant qu’organisme, de nous développer avec ce monde qui change ? En avons-nous le temps ? Ou bien sommes-nous comme un hippopotame qui doit traverser le précipice sur un fil ?

C’est là qu’on a besoin d’une certaine rigueur de méméticien ! Derrière le fantasme de l’ADN se dissimule un code mémétique implicite et partagé, qui s’exprime dans les pratiques habituelles au sein d’une communauté donnée. Cela revient à dire que les codes sont portés par ce que j’appelle les solutions du quotidien et non par un gros organisme unique. Ce sont elles qui vivent ou meurent. Lorsqu’on abandonne une façon de faire au profit d’une autre, c’est comme si une espèce s’éteignait alors qu’une autre se développe.

Il faut plutôt voir l’entreprise comme un écosystème de petits gestes, chacun répondant à des codes qui, tous ensemble, forment une sorte de pool mémétique, une enveloppe qu’improprement on nomme « culture d’entreprise » bien que cela recouvre des fonctionnements implicites quasi organiques qui sont souvent en-deçà de la culture au sens courant du terme. Le bénéfice de cette approche est que l’on peut décrire très finement certains aspects de la pratique habituelle commune, et rendre les collaborateurs conscients de ce qui les fait agir. Si par ailleurs, ils sont conscients de la situation et du projet de leur entité, il leur est plus naturel de participer au projet en inventant de nouvelles voies.

3. Pouvez-vous citer des exemples d’applications de la théorie mémétique au fonctionnement des entreprises ?

J’en ai vu fonctionner deux. La première consiste à « laisser pousser » des variantes d’utilisation d’un prototype d’outil, bricolé de façon très sommaire, afin que les nouveaux usages se développent de façon naturelle sur le terrain. Déjà, des variations locales se produisent quand les équipes prennent en main le nouvel outil. Ensuite, Le travail de sélection et de recombinaison est réalisé par le partage d’expérience entre les équipes. On repart alors d’une base améliorée pour essayer d’autres variantes, et ainsi de suite. Cela se passe de façon naturelle, et en général, en trois itérations, on a quelque chose qui converge vers un système suffisamment viable et homogène. Parfois, il émerge en cours de route une approche collective nouvelle, qui du coup suggère d’utiliser un tout autre outil. Parfois on abandonne complètement l’idée de base, mais au passage il a émergé collectivement une meilleure façon de procéder, un « dogme » de gestion très ancien a été remis en cause, par exemple…

Autre application concrète, l’utilisation du concept de « sélecteurs ». Une des forces de la mémétique consiste à appliquer les processus de sélection à des objets qui sont eux-mêmes des déterminants culturels, jouant le rôle de prédateur (l’interdit) ou celui de nourriture (la reconnaissance) pour les solutions du quotidien. J’appelle donc sélecteurs des critères de décision implicites, diversement partagés au sein d’une communauté de travail, qui déterminent plus ou moins consciemment les petits choix instantanés du quotidien. Par exemple « ça fait plaisir au client » ou « ça permet d’éviter de se faire engueuler »… Il s’agit d’un travail collectif basé sur l’explicitation des critères de choix par le langage. Lorsqu’on prend le temps d’expliciter les sélecteurs en commun, de les discuter, de les évaluer, quand finalement on « sélectionne les sélecteurs » dans le cadre d’une discussion en équipe, on réoriente durablement toute l’écologie des petits gestes concrets qui s’ensuivront, dans une direction choisie ensemble pour répondre au contexte actuel.

Il faut néanmoins garder en tête que la posture d’expérimentation que requiert ces approches n’est pas confortable, et donc qu’elle ne doit pas être imposée trop longtemps aux collaborateurs. Les innovateurs permanents ne sont pas la majorité, et il est naturel, pour la plupart d’entre nous, de chercher rapidement à retrouver une forme de standardisation des gestes. Un séminaire de deux jours et une période d’expérimentation de deux mois suffisent bien.

Parmi les applications en cours de test qui semblent très prometteuses, on peut citer la préparation d’une fusion entre deux ex-concurrents ou deux sociétés, opérant sur un même domaine, mais aux histoires très différentes (vous en connaissez beaucoup). Généralement les enjeux culturels sont laissés de côté comme non prioritaires par ceux qui préparent les fusions et les rapprochements. Cette erreur est en général cher payée, ensuite, par les collaborateurs et les clients. Il n’est d’ailleurs jamais trop tard pour tisser activement les croisements mémétiques qui rendront possible le travail en commun. Les fusions les plus réussies le doivent à ce souci de dialogue explicite.

4. Si les entreprises ont l’équivalent d’un ADN, on peut craindre qu’il soit du coup quasi-impossible de les transformer ? Combien de temps cela prend-il ?

Il y a une transposition très simple à opérer, comme on l’a évoqué plus haut : les solutions du quotidien ont des « durées de vie » inférieures à la journée, comme se brosser les dents, servir un client ou conduire un bus. On peut donc dire que le temps d’une « génération » est lui aussi de l’ordre d’un jour. Après tout, le rythme circadien est ce qui fait pulser la plupart de nos activités. Si vous comparez à une génération humaine, qui est de l’ordre de 10 000 jours (~25 ans), vous trouvez que les évolutions culturelles sont environ 10 000 fois plus rapides que les évolutions biologiques de l’homme. En gros, cela veut dire que trois ans représentent 1000 générations ! Et en mille générations, on a vraiment le temps de voir évoluer des espèces, comme ces papillons blancs devenus majoritairement noirs par mimétisme évolutif, parce que l’écorce des bouleaux qui les dissimulait a subi la pollution charbonneuse d’une usine proche.

On peut appliquer les mêmes principes aux évolutions des règles du jeu. Si, par analogie, vous considérez que l’écorce de bouleau est le référentiel culturel qui permet à certains comportements – la pause-café, par exemple - de se maintenir, la fumée de l’usine peut être vue comme l’application progressive de consignes visant à considérer les pauses comme un défaut de solidarité envers les collègues qui traitent les dossiers pendant ce temps. Du coup, la pause visible se transforme en une autre forme de convivialité… ou de débrayage discret, qui sera en apparence compatible avec le nouveau contexte culturel. Dans cet exemple, le côté crasseux de la suie invite à penser à une pression négative du contexte. Mais le même raisonnement (oubliez la couleur noire) peut s’appliquer à un contexte libérateur qui encourage la prise de parole plutôt que le silence, ou l’initiative plutôt que l’application stricte des consignes.

5. Quels sont en pratique les facteurs qui modifient le plus fortement les mèmes d’une organisation ?

Souvent le facteur le plus déterminant, c’est un nouveau dirigeant, car il agit comme une sorte de clé de voûte. Il (ou elle) est l’incarnation et le transmetteur des pressions sélectives les plus puissantes – choix des actionnaires, produit d’un historique, poids d’une caste – et réciproquement il devient à la fois un archi-prédateur, un archi-inspirateur et un archi-nourricier pour les façons de faire qui vont se développer naturellement.

Le deuxième facteur lourd, comme nous l’avons évoqué plus haut, c’est la fusion ou le rapprochement avec une entité de culture différente : une masse de personnes riches d’une histoire, donc d’habitudes, qui viennent apporter leurs propres sélecteurs dans toutes les nouvelles « matrices de partage » que seront les différents groupes de travail interculturels. Si ce mélange est consciemment géré, il peut être d’une richesse immense. J’appelle cela le « mémétissage » !
Des entreprises jouent consciemment, lors de leur croissance externe, sur l’appropriation de certains « traits de caractère » ou de certains pans de compétences qu’ils envient chez leurs concurrents, en comparaison des habitudes « maison » regrettables aux yeux des dirigeants. Ils parient sur le fait que l’apport d’un groupe humain entier modifiera la culture de l’ensemble. Malheureusement, il est rare que l’accompagnement nécessaire soit consciemment mis en œuvre. On croit que tout va s’arranger tout seul mais en réalité, ce qui se passe est d’une sauvagerie sans nom.

Le troisième facteur est le contexte économique, prospère ou dégradé, qui affecte directement les décisions, procure ou supprime des moyens, modifie le rapport à la durée, change les échelles de valeurs et transforme de façon radicale les comportements, d’une façon imprévisible.

Enfin, on peut observer l’effet de facteurs plus exogènes et plus lents, comme l’apparition de nouvelles générations de salariés, de nouvelles technologies (web, Smartphones) ou de nouveaux concurrents. La féminisation progressive des structures de décision est l’un de ces facteurs exogènes, dans la mesure où elle est le reflet d’une évolution profonde et globale de la civilisation.

6. L’anthropologue Margaret Mead considérait comme contestable sur le plan éthique la volonté de faire évoluer les comportements des gens. Qu’en pensez-vous ? Y a-t-il des limites de cet ordre à l’usage de la mémétique ?

Il faut absolument se poser cette question – tout comme la bioéthique la pose dans sa sphère – car la mémétique nous confronte à une réalité concrète que nous n’avons pas l’habitude ni forcément l’envie de voir : celle d’une réplication des modes de fonctionnements individuels et collectifs qui se produirait sur le terrain psychosocial, mais indépendamment du choix des gens et, comme on dit, « à l’insu de leur plein gré ». Vous savez, j’ai coutume de dire : nous ne sommes plus les habitants, nous sommes les maisons. Cela signifie que la propagation des pratiques utilise le terrain social comme son habitat, le terrain social étant un tissu reliant les personnes entre elles d’une façon qui altère progressivement notre conception de l’individu agissant. Le développement massif des technologies de l’influence, caractéristique de ce début de siècle, est à surveiller avec au moins autant de rigueur que le clonage !

Vous savez qu’il existe deux points de vue complémentaires en mémétique : un point de vue objectiviste, qui s’intéresse à la façon dont les pratiques construisent leur niche dans le tissu social d’une époque, et un point de vue subjectiviste, qui s’intéresse à la façon dont une solution trouve prise dans la tête d’un individu ou d’un groupe. Selon cette deuxième approche, la prise de conscience des raisons pour lesquelles nous agissons d’une façon plutôt que d’une autre est une démarche d’émancipation. Je pense que cela nous aide à entretenir au fond de nous la petite flamme du libre–arbitre, alors même que 99% de notre quotidien nous passe à travers, totalement déterminé par la viscosité sociale du monde environnant.

L’équilibre individu-collectif est un grand sujet de notre temps. On dit qu’il faut contrebalancer l’excès d’individualisme, mais en inventant un nouveau sens du collectif. Pour moi, cela implique le renoncement à une « ancienne vision moderne » - et européenne - de l’individu. Le collectif aujourd’hui est vivant, libérateur, surprenant. Je fréquente un lieu de co-working, baptisé Mutinerie (en dépit de la parfaite harmonie qui y règne), dont la devise est « libres ensemble ». Pour moi, c’est une question de survie. L’humanité a tous les moyens nécessaires pour échapper à toutes les catastrophes et réinventer la vie sur cette planète, d’une façon largement imprévisible aujourd’hui. Mais il faut garder un respect profond pour la personne humaine si l’on veut prendre de la distance avec la notion d’individu et entraîner tout le monde à bouger vite et harmonieusement.
De mon point de vue, la véritable question éthique réside dans le pourquoi et le partage du sens : si l’on fait évoluer le comportement de chacun dans un but collectivement accepté, que les dirigeants s’incluent eux-mêmes dans la remise en question comportementale, on parle alors d’apprentissage en commun - certains disent d’apprenance pour les organisations. Hélas, la plupart du temps, on essaie de faire changer les autres pour des motifs tellement mesquins qu’ils sont inavouables.

7. Vous avez introduit dans la théorie mémétique la notion de solution qui n’avait pas été formulée par les méméticiens anglo-saxons, plutôt focalisés sur l’échange d’information et l’imitation. Pouvez-vous nous en dire plus ? Ce concept est-il opératoire en entreprise ?

C’est vrai, je m’en suis aperçu lors d’une conversation avec Susan Blackmore, à Bristol. En fait c’est elle qui m’a dit « c’est intéressant ce concept de solutions, ça n’avait jamais été formulé et ça apporte du neuf ». Je suis de plus en plus persuadé du caractère opératoire de cette notion !

Lorsqu’on souhaite utiliser l’hypothèse selon laquelle les pratiques humaines se reproduisent naturellement sur un mode évolutionniste, façonnées par les conditions qui permettent ou non leur exercice, il faut dire clairement quelle est la chose dont on dit « qu’elle se reproduit ». Ce ne sont ni les personnes, ni les organismes, ni les objets. Ce qui se reproduit, ce sont les solutions mises en œuvre pour cheminer d’une situation à une autre, de façon à réduire le « potentiel de transformation » de cette situation.

Une situation, c’est un contexte, un lieu, un groupe de gens, des objets, des capacités d’action, des désirs et des tensions. Cela forme un ensemble qui peut être instable à un instant donné. C’est le cas juste avant qu’un conflit n’éclate, mais c’est aussi le cas quand on va déjeuner avec des collègues à midi ! Une solution, c’est en quelque sorte la forme du chemin à travers lequel va s’écouler l’énergie de transformation de la situation. Il peut y en avoir de très nombreuses pour une situation donnée. Ce que nous dit la mémétique, c’est que ces solutions se regroupent en familles de possibles assez restreintes, et qu’en plus, toutes les pistes potentiellement contenues dans la situation découlent de quelque chose qui a déjà eu lieu, se trouve à portée de regard, ou réside déjà dans la mémoire collective de ce groupe. S’il peut émerger du neuf et du radical, c’est par la recombinaison que permet le dialogue, la confrontation, le hasard ou les possibilités du lieu (on retrouve ici la notion d’affordance utilisée en neurosciences pour évoquer la sollicitation pré-motrice de notre système nerveux par les usages possibles d’un objet que nous percevons).

Les solutions humaines sont très liées aux objets. Dans la vie de tous les jours, on connait surtout les solutions d’utilisation des objets, mais dans l’entreprise, et particulièrement dans l’industrie, on s’intéresse aux solutions de conception et de fabrication des objets, ce qui est une écologie de pratiques assez différente (pensez à la différence entre fabriquer un vélo et faire du vélo). Il existe aussi des solutions d’acquisition qui font le lien entre ces deux mondes (acheter un vélo).
Il existe, dans une situation donnée, des solutions très probables qui se réalisent sans qu’on y pense, par habitude, comme se brosser les dents le matin ou se dire bonjour ; mais il existe aussi des solutions très improbables auxquelles on peut donner une meilleure chance de survie en ayant conscience des façons de faire naturelles, en favorisant la discussion et en construisant le « balayage » systématique des possibles. C’est ce qu’on appelle innover ! L’innovation, qui est une des préoccupations majeures des entreprises aujourd’hui, devient quelque chose de tout-à-fait limpide quand on la formule avec le vocabulaire de la mémétique.

8. On parle souvent de « décliner les valeurs dans les gestes quotidiens », mais à l’inverse, par une action sur les pratiques quotidiennes, peut-on espérer influer sur la culture globale ?

Déjà, le simple fait d’employer le verbe « décliner » suppose que l’on s’est livré – entre dirigeants et experts – à un exercice de réflexion en chambre pour repenser le modèle… Certains s’arrêtent là ! Par exemple, supposons que telle entreprise ait besoin de salariés plus entreprenants, qui prennent davantage de risques (elle oublie au passage qu’elle a mis des années à leur en faire passer le goût, pour autant qu’ils l’aient eu). Au mieux, un discours sur les valeurs de la prise de risque sera bâti afin que tout le monde comprenne ce qui est souhaité et pourquoi. C’est bien, à condition de partager ce discours au-delà de l’encadrement supérieur… Pour autant, ce qui favorisera réellement la prise de risque, c’est le regard qu’on posera chaque jour sur le collaborateur qui sait prendre des risques et sur celui qui n’en prend pas. Et c’est une vraie interrogation sur la récompense et la sanction. La question des marges de manœuvre des collaborateurs, managers notamment, était posée voici deux décennies, et puis on a traversé un long tunnel où le « on n’a pas le choix » a régné en maître.

On ne peut pas faire l’économie d’une ou plusieurs conversations impliquant chacune des personnes intéressées par la mise en œuvre d’une stratégie. Or, comme on l’a vu, ces conversations entre pairs sont aussi des lieux d’apprentissage. Elles peuvent constituer un nouveau tissu social à l’intérieur duquel s’échangent et se propagent de nouvelles pratiques. Et chaque fois que ces conversations incluent les clients (ou les citoyens) elles prennent encore plus de valeur pour « laisser monter » une évolution des modes de fonctionnement en lien avec l’évolution de la société. On ne saurait déconnecter l’identité culturelle, les valeurs, les savoir-faire et les interactions quotidiennes de chacun avec son environnement... Ce que Bateson et Dilts ont appelé des « niveaux logiques ».

Dans le sens remontant, les conséquences sur la culture d’entreprise d’une modification des pratiques revêtent souvent un aspect négatif, pour la raison suivante : les changements d’outillage ou de règles de gestion, par exemple, visent uniquement une amélioration opérationnelle locale et immédiate, et quasiment jamais une évolution salutaire de la culture globale. Car sur le terrain, les responsables s’en fichent pas mal ! On a vu pourtant, récemment, de grosses structures multiplier les séances de convivialité forcée, « juste pour se parler », dans l’espoir d’abaisser le sentiment de mal-être que, par ailleurs, on entretient par une organisation qui ne donne aucune capacité d’action réelle aux salariés. Alors qu’un processus naturel, réellement inspiré du vivant - sain et non pathologique - consisterait d’abord à redonner à chacun une sphère d’autonomie qui soit reliée de façon harmonieuse au projet global de la boite.

9. Vaut-il mieux selon vous adapter le fonctionnement d’une entreprise à sa stratégie, ou au contraire adapter la stratégie au fonctionnement naturel de l’entreprise ?

Beaucoup de stratégies bien pensées ne rencontrent pas le succès attendu car, au moment de les appliquer concrètement, on se heurte à des invariants culturels lourds. Souvent, on se contente d’en faire reproche aux personnels les plus anciens, parfois de façon moqueuse, parfois de façon méprisante et cruelle. Ce qui est d’autant plus dangereux que les nouveaux embauchés adoptent rapidement les invariants en question et se fondent souvent dans le moule bien plus qu’ils ne le modifient. Il ne s’agit pas simplement de résistance au changement, mais parfois d’orientations profondes du métier, comme on le voit par exemple dans les mutations de la vente de produits vers la vente de services.

Si l’entreprise suit sa pente naturelle sans remettre en question son code mémétique – c’est-à-dire son ADN – il est probable qu’elle aura moins de facilité à s’adapter. Elle sera comme un paquebot dans les chutes du Niagara : fragilisée. Les patrons pressés voudront alors trouver les techniques de modifications d’ADN les plus efficaces et les plus rapides. Au risque d’une véritable boucherie digne de Frankenstein ou de l’île du Dr Moreau, d’HG Wells. Je prétends que le fait de partir à la recherche de cet ADN, pour le décrire et l’amener à la conscience collective, est l’une des meilleures approches qui soient, à la fois plus rapide et humainement moins dangereuse.

Soit dit en passant, on fait généreusement l’hypothèse que la stratégie est la réponse à une évolution bien comprise de l’environnement, et non pas une prise de position standard, basée sur des données maintes fois recyclées... On fait surtout l’hypothèse que la stratégie préexiste au fait de savoir si elle est compatible avec l’ADN de la boutique ou pas. Ce qui est faux. Pour peu qu’un minimum de réflexion participative ait eu lieu, la stratégie reflète et intègre à la fois les forces sur lesquelles on s’appuiera et les programmes de transformation culturelle qui lèveront les freins. Plus on décode l’implicite partagé, et plus le processus d’adaptation entre stratégie et ADN devient réciproque.

S’il s’agit de durer au sein de l’écosystème, que chacun en est conscient et que le projet de l’entreprise est sain, tant d’un point de vue économique qu’humain, mais aussi sociétal et environnemental, alors les deux termes de la question n’en font plus qu’un.

10. Existe-t-il des entreprises mémétiquement plus aptes que d’autres à surmonter une crise qui comporte des mutations socio-culturelles profondes et mondiales, comme on le vit actuellement ?

Il est difficile de donner une réponse synthétique, mais bon, le monde a changé au fil des années, de sorte que l’intelligence centralisée a fait place à l’intelligence répartie, le prescrit à l’incertain, et la métaphore mécaniste à une métaphore plus biologique – dont, du reste, le concept d’ADN des organisations fait partie : remarquons au passage que ce mouvement, reconnu de plus en plus largement, implique de faire rentrer l’entreprise de plain-pied dans le règne du vivant. La facilité plus grande qu’ont certaines entreprises à gérer l’inattendu, les architectures ouvertes, le multiculturalisme, l’initiative locale, et la poly-finalité, leur permet assurément de mieux répondre aux demandes de leurs clients et usagers, tout en laissant leurs collaborateurs prendre du plaisir à être efficaces.

Il parait, selon de bonnes études (cf. G. Hofstede), que les Français ont des rapports ambigus avec une partie de ces mèmes : l’incertitude nous énerve mais l’innovation nous séduit ; nous respectons les chefs mais nous les détestons et les tenons à l’écart ; l’initiative locale est plutôt demandée par la base, alors que depuis 30 ans, on la réprime dans les faits, au nom d’une prétendue excellence découlant miraculeusement de la standardisation. Reconnaissons-le, un bond assez net a été réalisé par la génération dite « Y » dans sa facilité à se mélanger et à développer des contacts internationaux faciles, dans un horizon largement diversifié. Mais notre position dans le monde est moins reluisante que nous ne pourrions le souhaiter. Réjouissons-nous d’un certain rayonnement de notre pays dans des associations comme la Society for Organizational Learning (SOL), qui tiendra son congrès à Paris en 2014, avec des membres venus des cinq continents.

Restons d’autant plus prudents, dans l’identification des bons mèmes, que la recherche de tendances salvatrices, on le sait, se confond parfois avec la simple imitation de ce qui marche bien ailleurs, en supposant que cela va bien marcher partout : ça c’était l’heureux temps du benchmarking. En revanche, le travail de connaissance de soi, recommandé par la philosophie, est valable aussi pour les organisations. Une organisation consciente d’elle-même, de son fonctionnement naturel et de son histoire, me parait plus apte à mobiliser son énergie rapidement et de façon cohésive.

Et pour conclure sur un paradoxe : la connaissance de soi ne doit pas entrainer les « personnes morales » vers le nombrilisme ou l’angoisse d’une possible disparition. Le premier est en soi un obstacle à l’ouverture vers le reste du monde, vers les nouveaux modèles économiques débloqués par la génération internet et vers les autres acteurs de la société. La deuxième risquerait d’ajouter artificiellement une couche de souffrance, alors que, chaque jour, des milliers d’entreprises naissent et meurent sans qu’aucun salarié n’en soit particulièrement mécontent !