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Mise en place d'un Système d'information territoriale en Corse
Rapport de stage

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29 pages

par Marie Mancini mmarini@infonie.fr

27-07-2000

Ce rapport passionnant émane de Marie Marini, qui nous l'a adressé avec les mots suivants, en nous autorisant à le publier:

"Bonjour, je viens de terminer la soutenance de mon rapport de stage concernant la mise en place d'un Système d'Information territoriale en Corse.Je vous en fait parvenir une synthèse mais je pense que vous reconnaitrez certains passages.... Vous en souhaitant bonne réception."

Il s'agit effectivement d'un point de vue très concret, et plein de foi dans l'intérêt des TIC pour la modernisation des administrations de terrain. Il faut le lire en entier si l'on veut comprendre ce qui peut se passer dans un département confronté au changement du à la société de l'information.

Un regret de l'éditeur que je suis: le texte reçu est encore plein de petites scories d'édition, dues à la conversion d'un document .doc en .htm. J'ai essayé d'en réparer quelques unes, mais faute de temps, j'ai renoncé. Nous nous en excusons auprès de nos lecteurs. Ceci n'empêche pas la compréhension du rapport, Dieu merci. Par contre, je suggère à Marie Mancini, quand elle en aura le temps, de reprendre son document à partir d'un bon éditeur htm, de façon à lui donner une forme impeccable. Nous ferons le changement dès réception de la nouvelle version. Bonne lecture. Baquiast

SOMMAIRE


LA MISSION *

INTRODUCTION *

I. …vers une e-administration ? *

II. La reforme de l’Etat et la mise en place des S.I.T. *

La nécessité d’une gestion de projet adaptée aux nouvelles technologies *

I. La realisation du S.I.T. de CORSE *

II. La gestion d’un projet intranet ne peut s’improviser! *

III. Maitriser les risques des projets N.T.I.C *

IV. Les risques d’un projet Intranet : comment les bonifier ? *

L’ADEQUATION DES INITIATIVES MINISTERIELLES ANTICIPATRICES AUX BESOINS REELS *

I. Les obstacles a la mise en place de l’Intranet dans l’administration *

II. LES ASPECTS POSITIFS DU SIT ET DES NOUVELLES TECHNOLOGIES *

CONCLUSION *

BIBLIOGRAPHIE *

SOMMAIRE *
 

LA MISSION
 
L’objet de la mission était de participer à la mise en place d’un Système d’Information Territorial (S.I.T.), et plus précisément d’en déterminer le contenu.
Un SIT est un système d’information réunissant les services de l’État au niveau déconcentré, dans une même région ou un même département. Il permet d'établir des échanges transversaux, un partage d’informations ainsi qu’un travail coopératif.
Ces fonctionnalités ont pour but d’améliorer le fonctionnement des administrations et les services rendus aux usagers.
Concrètement, cela signifie que l’ensemble des services connectés à ce système d’information peut mettre en ligne et rendre accessible à l’ensemble des autres services des informations qui, jusque là n’étaient disponibles quasiment qu’en interne.
Jusqu'à présent les informations sont partagées et échangées à partir de demandes écrites ou orales. Le fait de pouvoir les mettre en ligne simplifierait ces démarches.
Déterminer le contenu d’un S.I.T. suppose donc de définir quelles fonctionnalités devront être mises en place mais aussi quelles seront les données mises en ligne.
Cette mission peut revêtir, par conséquent, différents aspects, notamment en ce qui concerne la collecte, le tri des données et surtout la gestion des demandes des différents acteurs.
Cependant ce n’est pas cet axe qui a été privilégié dans la mesure où il a déjà été largement traité.
Participer à ce type de projets peut amener à orienter sa réflexion sur des thèmes tout aussi intéressants, surtout si l’on tient compte de la double spécificité du projet :


L'origine du projet trouve sa justification dans le fait que l’administration a engagé un processus de réforme dans le but d’améliorer la qualité du service rendu aux usagers.
Or, les démarches centrées autour du service rendu aux usagers sont indissociables des actions de modernisation internes. En effet, améliorer le fonctionnement interne, le rendre plus efficace, semble être l'objectif de toute réforme.
L’introduction des technologies de l’information contribue à la transformation de l’État, de ses méthodes et de l’état d’esprit des agents. Elles apportent une rapidité dans l’échange et le traitement de l’information, et réduisent le caractère formel et lent des procédures.
Mais elles sont à la fois un révélateur et un amplificateur de ces transformations.
Elles agissent en tant que révélateur dans la mesure où elles mettent en exergue les dysfonctionnements liés à la lenteur de circulation de l’information.
Leur rôle amplificateur, quant à lui, vient du fait qu’en introduisant de nouvelles méthodes de travail et d’échanges, le processus de réforme de l’Etat est mis en avant

INTRODUCTION

 


Une période de rupture se caractérise, en général, par le passage rapide d’un ancien contexte à un nouveau. Or nous sommes précisément confrontés à cette situation particulière.
Les technologies et les connaissances se renouvellent à un rythme plus rapide que les générations : l’homme est devenu le point fixe et le plus stable de notre environnement. Les technologies semblent se développer plus vite que notre capacité à les utiliser.
De plus, émerge un nouveau territoire immatériel -celui de l’échange et du partage de l’information- et de la connaissance- qui se superpose, sans le remplacer, au territoire marchand sur lequel s’opère cette transaction des biens matériels.
Si, sur cet espace marchand nous avons nos repères pour pouvoir circuler et décider, tel n’est pas encore le cas sur le nouveau territoire de l’information et de la connaissance pour lequel les dispositifs de mesure et de repérage ne sont pas encore précisés.
Ce passage à un monde construit sur le binôme information/communication nous oblige à repenser des pans entiers de nos pratiques, de nos processus de décision et de nos dispositifs organisationnels notamment dans l’administration
L’allocution du Premier Ministre à Hourtin, en 1997, sonnait pour la mise en place d’une cyber-administration comme le " A man on the Moon ", prélude au programme technologique et organisationnel adressé par son Président à la nation américaine pour le premier vol habité sur la Lune .
Même cause, même effet ? Pourquoi pas ? " Where there is a will…. "
Cette volonté ambitieuse de développer l’action de l’administration en plaçant le citoyen et l’usager au cœur des actions et des processus administratifs butte souvent, sur une série de difficultés.
Ces difficultés sont, d’ailleurs, davantage liées aux conséquences qu’ont les technologies sur les modes actuels d’organisation et de fonctionnement des administrations qu’aux technologies elles-mêmes.

En quoi l’Intranet peut –il modifier le mode de fonctionnement de l’administration ?

Toute structure ou même tout responsable de l’administration tend à organiser la défense de son territoire ou de son pouvoir en gardant pour lui les informations qu’il acquiert ou qu’il produit.

  1. La combinaison de deux outils tels qu’une messagerie et un Intranet permet d’inciter les fonctionnaires de tous grades à découvrir qu’ils ont intérêt à travailler ensemble.
  2. Ils découvrent également qu’ils disposent de beaucoup d’informations, jusqu’ici non utilisées, auxquels ils peuvent faire appel pour améliorer l’efficacité de leur travail.
  3. L’importance des changements qu’apporteront la généralisation d’Intranet et de la messagerie est telle que beaucoup d’efforts sont faits par ceux qui refusent ces changements, pour en limiter la portée
  4. Or cette volonté de réforme résulte avant tout d’une initiative politique, et se fonde sur une double prise de conscience.
  5. Tout d’abord, l’administration se doit de suivre les évolutions de la société et ne peut se permettre de conserver un mode de fonctionnement privilégiant le support papier comme base de toute procédure.
  6. Elle se doit d’améliorer, au moins dans un premier temps les modes de circulation de l’information.
  7. Ensuite, l’État est " multiple " dans ses attributions et dans ses modes d’action et c’est l’association de plusieurs services ou ministères qui caractérise désormais l’action de l’État.
  8. En termes opératoires, pour de nombreuses missions relevant de l’État, la concertation entre les départements ministériels puis l’action coordonnée des services de terrain constituent désormais la norme.
  9. Les secteurs d’activité concernés par ces décisions et actions en commun vont d’ailleurs croissant en nombre et en complexité.
  10. En effet, la recherche d’une meilleure satisfaction des attentes des usagers a pour conséquence la multiplication des interactions entre les décisions à prendre.
  11. Les aspirations en matière d’environnement, de politique de la ville ou plus largement dans le champ vaste des affaires sociales attestent de ce phénomène.
  12. Cette diversité des niveaux et des structures administratives de l’État ne doit pas freiner sa modernisation.
  13. Il devient impératif que la décomposition classique de l’action administrative entre niveau d’administration centrale et services déconcentrés d’une part, et entre l’État et les établissements publics bénéficiant du principe de l’autonomie d’autre part, puisse se concilier avec l’exigence d’une réactivité maximale.
  14. Tout cela doit se faire sans sacrifier à la cohérence de l’ensemble, indispensable à la qualité de l’action.
  15. Un premier pas a consisté, au sein des départements ministériels eux-mêmes, à reconnaître que la complexité et l’imbrication croissante des missions obligent à faire une priorité du décloisonnement des directions d’administration centrale.
  16. Au niveau déconcentré, il est clair que l’approfondissement de la déconcentration constitue une des réponses pertinentes à ces difficultés.
  17. Mais il est également légitime que celle-ci s’accompagne d’une véritable évaluation régulière par l’administration centrale de l’action déconcentrée.
  18. Or les modalités traditionnelles de remontées de l’information ne permettent au mieux, lorsqu’elles existent, que l’établissement de bilans a posteriori, privant ainsi l’action administrative d’un instrument majeur d’efficacité.
  19. Avec la montée en puissance des programmes d’action (et des financements correspondants) relevant de l’Union européenne, avec la décentralisation conférant aux collectivités locales des compétences étendues, l’État est, le plus souvent, devenu un État-partenaire.
  20. Les technologies de l’information et de la communication apportent à l’ensemble de ces questions des éléments de réponse qui en font une véritable opportunité que l’État ne doit pas manquer d’exploiter.
  21. L’État ne travaille pas seul : Europe, collectivités locales, associations, partenaires sociaux.
  22. Au-delà du polymorphisme de l’action de l’État, l’impossibilité d’une action solitaire apparaît également comme une donnée majeure dans de nombreux domaines.
  23. Par conséquent, le phénomène Internet s’apprête à bouleverser les conditions d’exercice des missions du service public, dans la mesure où il crée une convergence entre les différents acteurs.
  24. Ce phénomène va également conduire à une modification, en profondeur, des attentes de la société à l’égard de l’Etat lui-même.

De nouvelles attentes à l’égard de l’Etat

L’administration doit également, montrer comment, au-delà de la technique, elle sait se réorganiser : redéploiement, ré-ingénierie des structures et des procédures, meilleure communication entre systèmes d’informations, réorganisation du travail quotidien, nouvelles formes d’activités, d’évaluation, de compte-rendus.
L’administration, pour éviter des décalages et des déséquilibres qui la discréditeraient, doit, proposer et surtout adopter de nouveaux rythmes, en privilégiant la réactivité.


Les difficultés sont nombreuses car, en France, les habitudes sont plutôt de se fier soit à la tradition, soit à l’improvisation.


Internet oblige à étudier et optimiser les méthodes de travail :


Il s’agit alors, de rénover , voire de changer complètement les méthodes de coordination.
L’informatique administrative traditionnelle, coûteuse et à cycle d’évolution lent, justifie des procédures de planification et de contrôle centralisés, tant au niveau ministériel qu’interministériel.
Désormais, Internet, qui touchera l’ensemble des fonctions, des postes de travail des agents, ne pourra être centralisé et " coordonné " par des méthodes lourdes et bureaucratiques.
En effet, si le rôle des cabinets est utile pour initialiser les procédures de passage de la société de l’information, ou en contrôler les résultats, il ne peut être substitué durablement à celui des services, dès qu’il s’agit de la gestion quotidienne.
Ainsi, la mise en place du programme AdER (Administration en Réseau) doit conférer aux administrations une certaine autonomie dans la gestion de leurs réseaux.
Au-delà de l’automatisation des procédures existantes, les N.T.I.C. offrent des opportunités de modernisation.
Mais, ces nouveaux outils créent également des attentes auxquelles les services publics doivent répondre.
On peut, en particulier citer :


C’est en effet à l’échelon déconcentré que la pertinence d’une mise en œuvre interministérielle des politiques publiques apparaît le mieux.
Les technologies de l’information et de la communication sont nécessaires pour assurer cette nécessaire collaboration entre services (notamment par le biais des SIT).
Au plan local, les acteurs déconcentrés doivent pouvoir contribuer à la qualité de la prise de décision au niveau supérieur en apportant les informations qu’ils détiennent sur les performances des processus qu’ils sont chargés de mettre en œuvre.


Cet effet " restitution ", de plus en plus recherché dans les organisations complexes, peut être obtenu par des technologies du type Intranet.
Chacune de ses raisons vient justifier le rôle initiateur de l'Etat dans la mise en place du programme AdER et de la réalisation des S.I.T.

La reforme de l’Etat et la mise en place des S.I.T


En outre, le lancement d’une réflexion sur les modifications de travail et des services induites par l’usage des technologies de l’information et de la communication a été annoncé, avec notamment deux sujets à approfondir : les règles d’usage à définir en accompagnement des messageries et la préparation d’une séparation progressive des fonctions de back-office et de front-office.

Le cadre général du projet AdER


La mise en œuvre des politiques publiques par les services territoriaux de l'Etat, que ce soit au niveau régional, départemental, implique de plus en plus d’échanges et de partages d’informations entre les différents services, notamment pour la conduite d’actions interministérielles.
Confronté à des enjeux de complexité croissante et à des attentes plus exigeantes de la part des usagers, l’État doit inscrire son action dans un mode de travail en réseau qui associe des relations verticales entre services centraux et déconcentrés d’un même ministère, avec les collectivités locales et la Commission européenne d’une part, des relations horizontales dans l’action interministérielle ou entre services déconcentrés d’autre part, enfin, des partenariats avec des établissements publics, des associations
La construction d’un " État en réseaux" constitue alors une dimension essentielle de la politique de modernisation de l’État, de nature à transformer en profondeur le fonctionnement de ses services et à renforcer la crédibilité et la légitimité de son action.

Les Systèmes d’Information Territoriaux.

Dans cette perspective, les S.I.T. sont censés devenir un outil essentiel au service des procédures interministérielles, de la bonne circulation d’information entre les services, de la rapidité et de la qualité des échanges et des collaborations.
C’est dans cette perspective que le Comité Interministériel pour la Société de l’Information (C.I.S.I.) a décidé, début 1999, de la généralisation des S.I.T.
L’Intranet, doit offrir des espaces et facilités de travail en réseau modulables selon les besoins de chaque type de travail.
L’on est encore loin, pour l’instant, d’une véritable approche interministérielle de la messagerie et de l’Intranet.


Toutefois, il ne faut pas, non plus, faire de ces problèmes des prétextes pour développer des solutions propriétaires non communicantes.
La règle doit être stricte : les projets doivent exclure tout ce qui sort des normes et produits Internet, y compris en ce qui concerne la sécurité.
La sécurité renforcée, ne devrait concerner, d’ailleurs, qu’un faible pourcentage des opérations et des fichiers.
Le SIT tel qu’il est envisagé par la Préfecture de Corse devrait permettre de :


A ce titre, les fonctionnalités prévues dans le S.I.T., en Corse sont réparties selon les lots suivants :

  1. Le lot " messagerie " sachant que le SGAC ainsi que les autres services déconcentrés sont déjà équipés de leurs propres messageries ministérielles.
  2. L’annuaire disponible ne sera constitué, dans un premier temps que des agents des services régionaux.
  3. Le lot " agenda " dont l’objectif est de permettre une gestion des réunions inter-services, de rendre consultable le calendrier de l’ensemble des réunions et de mettre à disposition leurs compte-rendus.
  4. Le lot " base de connaissance " qui comprend l’ensemble des fichiers thématiques que chacun des services connectés estime utile de mettre en ligne. Pour assurer la cohérence des informations en ligne, ces fichiers seront limités à certaines catégories (données conjoncturelles, indicateurs de suivi…)
  5. Le lot "Sécurité " prévoit un accès restreint sur certaines fonctionnalités en fonction du type d’utilisation ( consultation, modification des données)
  6. Le lot " Datawarehouse " qui comprend une base de données communales qui sera fournie par l’INSEE, une base de données sur les entreprises ( à partir d’un lien vers un site Internet), un recueil des actes administratifs, et enfin, une possibilité d’extraction de données à partir de la base Présage ( qui concerne la gestion des fonds structurels)
  7. Le lot " Forums " qui prévoit la mise en place de forums thématiques ainsi que de forums réservés aux directeurs régionaux (donc avec accès restreint) pour permettre la préparation de réunion et assurer le suivi de certains dossiers.


Les fonctionnalités prévues sont donc, dans un premier temps relativement "basiques".
Cela s'explique par le fait que les utilisateurs ne sont pas encore habitués à ce mode de fonctionnement. Une autre explication vient également du fait que le contenu d'un S.I.T. peut être, dès le départ, très élaboré, comprendre beaucoup de fonctionnalités mais on prend alors le risque de bloquer le système.
Ces deux remarques sont, d'ailleurs, assez représentatives des problèmes posés par la mise en place d'un projet ayant trait aux Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (N.T.I.C.), surtout lorsque l'initiative du projet relève d'une décision des autorités centrales.
C'est pourquoi, dans un premier temps, il convient de présenter les spécificités de la conduite de projet relevant du domaine particulier des N.T.I.C.; dans un second temps, d'envisager de manière plus générale l'adéquation entre les initiatives ministérielles anticipatrices et les besoins réels.
 

 


La mise en œuvre du projet SIT a débuté par l’intervention d’un cabinet de consultants (Société CESIA) chargé d’effectuer des entretiens avec les chefs de services, les Groupes de Travail, afin de déterminer le contenu du Cahier des Charges fonctionnelles du SIT.
Le travail effectué par cette société a permis de présenter un premier tri concernant les attentes des différents acteurs sur les thèmes à aborder, dans le domaine des fichiers thématiques.
L’organisation des Groupes de Travail est la suivante:

Domaine d’action

Services concernés

Thème particulier choisi par le Groupe de Travail

Environnement
  • Direction régionale de l’Environnement
  • Direction Régionale de l’Agriculture et de la Forêt

Eau, Assainissement et Traitement des déchets

Social et Santé
  • Direction Régionale de l’Intervention Sanitaire et Sociale

Exclusion

Urbanisme et Infrastructures
  •  Direction Régionale de l’Equipement

Communauté d’Agglomération du Grand Ajaccio

Emploi et Formation
  •  Direction Régionale au Travail, à l’Emploi et à la Formation Professionnelle

Emplois-jeunes

Europe
  •  SGAC (Cellule Europe)

Gestion des fonds structurels


 


Chacun de ces groupes est donc chargé de fournir des données ou des statistiques générales (notes conjoncturelles mensuelles, annuelles, trimestrielles…) et des données concernant le thème particulier qu’ils ont choisi.
Cependant ce cahier des charges fonctionnelles, établi par la Société CESIA, n’envisageait pas l’aspect technique, d’où l’élaboration ultérieure d’un Cahier des Charges Techniques par une SSII, ( société prestataires de services informatiques), or, et c’est là le premier problème rencontré, ces deux aspects sont indissociables.

La phase de realisation


A la suite de cette phase de conception, la phase de réalisation qui consistait à développer rapidement le prototype, de manière à avoir un aperçu des fonctionnalités, du SIT a pris du retard à cause de contraintes d’ordre budgétaires.
Ma mission consistant à déterminer le contenu du SIT, il s’agissait donc de rencontrer les différents services connectés au système pour connaître leurs attentes et effectuer une synthèse de celles-ci.
Après avoir rencontré chacun des pilotes des Groupes de Travail, il s’agissait d’effectuer une synthèse des documents qui devaient être mis en ligne en spécifiant, pour chacun d’eux, les différents attributs.
Ce classement devait permettre à la société chargée de la réalisation du S.I.T. de constituer la base de données
La participation à cette phase de réalisation m’a permis de prendre conscience que la gestion d’un projet d’Intranet ne peut s’improviser.
 La gestion d’un projet intranet ne peut s’improviser!


La réussite d’un projet Intranet repose en grande partie sur le management de projet et la capacité à dialoguer avec les différentes directions fonctionnelles, à gérer les conflits et à convaincre les plus conservateurs.
L’Intranet est un projet complexe qui concerne tous les agents, se déploie rapidement et apporte de nouveaux services aux usagers.

Le management et la reponsabilité individuelle sont indispensable

  1. On parle souvent de projets pour désigner des opérations qui n’en sont pas vraiment.
  2. Classiquement, le projet se définit comme un effort ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif unique, incluant une certaine dose d’incertitude quant à sa réalisation.
  3. Dans la pratique, toutes ses caractéristiques posent problème, hormis la notion d’effort, sur laquelle tout le monde s’accorde volontiers.
  4. Pour que les membres d’une équipe poursuivent un même objectif, il est nécessaire de l’avoir défini au préalable avec précision.
  5. Dans le domaine de l’informatique, l’expérience montre que cette exigence de base n’est respectée que dans des cas exceptionnels.
  6. Cette affirmation se vérifie d’autant plus dans le cadre particulier de projets dont la mise en œuvre est contrainte.
  7. Même si les acteurs perçoivent réellement l’intérêt de la mise en place d’un Intranet, ils ont également à faire face à d’autres obligations et ne participent à l’élaboration du S.I.T. que parce qu’il revêt un caractère obligatoire.
  8. La méthodologie a adopté doit tenir compte de ces spécificités.

Quelle méthodologie adopter ?


Il faut concrétiser cette conduite de projet par un management et un accompagnement appropriés, susceptibles de fixer une ambition et un sens au travail des services en réseaux.
Dans cette perspective, la qualité du service rendu au public doit devenir un objectif même secondaire, et une priorité des cadres et des agents.
Le rôle de l’encadrement dans l’usage réel des nouveaux outils est déterminant : il lui faut à la fois s’impliquer par lui-même
Il lui faut également, faire confiance à ses collaborateurs, c’est-à-dire prendre des risques et accepter l’abandon d’une expérimentation avec un retour à la situation antérieure (sans une image négative de nature à dissuader les volontaires).


Il faut toutefois veiller à ne pas multiplier ses retours en arrière….
L’initiative et la créativité des services de terrain doivent être favorisées, avec ensuite une valorisation des actions réussies (et des acteurs!) et l’organisation d’une généralisation.
Dans cet esprit, le pragmatisme doit être favorisé; il faut " réfléchir en même temps qu’on avance " et considérer que les solutions retenues ne seront pas définitives.
Cet aspect se vérifie d’autant plus, dans le domaine des nouvelles technologies, que celles-ci évoluent très vite, que les fonctionnalités disponibles peuvent et doivent sans cesse évoluer.
La généralisation des S.I.T. rendue obligatoire pour la fin de l’an 2000 implique une réalisation rapide.
Le contenu du S.I.T. sera, donc, dans un premier temps relativement " basique ", ce qui n’est pas forcément une mauvaise chose…
D’autre part, pour le succès des projets, un dialogue social nourri et l’analyse préalable des conditions de succès (formations, compétences à acquérir, réflexions sur l’organisation du travail, etc.) sont essentiels.
Il s’agit, avant tout de construire un cadre favorable au développement du travail en réseau autour de trois thème


Dans chaque organisation déconcentrée des objectifs quantitatifs et qualitatifs d’accès aux nouvelles technologies, et surtout des étapes de sa mise en œuvre doivent être mis en place.
De plus, les contraintes de sécurité devraient être abordées avec sérénité.
Il convient d’éviter la multiplication des " barrages " qui rendent le système peu convivial.


Les projets doivent être tournés vers les " agents-utilisateurs " et non pas uniquement les décideurs.
L'amélioration du service rendu, doit être considéré à terme comme l'objectif et non pas comme un autre volet de la réforme visant à la modernisation de l'Etat.
Pour cela, il s'agit d'expliquer clairement aux utilisateurs l'intérêt du système.


Il convient de préparer les services internes en charge du déploiement des technologies de l’information et de la communication.
Jusqu'à présent, les services n'étaient en charge que de réseaux internes aux structures, ils doivent donc acquérir certaines compétences relevant du domaine de l'Internet.
Ces trois thèmes imposent un style de management inventif.

Privilégier un management inventif
Pour ce faire, il faut tenir compte des impacts organisationnels et de la perception qu’ont les futurs utilisateurs à l’égard du S.I.T.
Les impacts dont les effets sont directement mesurables concernent les cadres et dirigeants.

Les impacts sur la hiérarchie des pouvoirs issue de la possession de l’Information


Si tous les salariés ont à leur disposition autant, voire plus d’informations que leurs dirigeants, ceux-ci peuvent voir une menace pour leurs emplois.
Toutes les activités de veille ainsi que les activités liées à la circulation de l’Information dans l’organisation sont " sensibles ".
Ces nouveaux modes d’acquisition, d’échange et de partage de l’information, ont plus généralement des impacts sur le plan du fonctionnement même de l’organisation.

Changements dans l’organisation du travail


Les modifications profondes issues de la mise en place des projets N.T.I.C. induisent une redonne des activités et des responsabilités entre les différents acteurs de l’organisation.
Cette redonne doit, si possible, intégrer les diverses contraintes qui lui sont exprimées : intérêt et motivation des employés.
Cela impose donc d’expliquer les avantages du S.I.T. et surtout de ne pas le présenter comme un " outil complémentaire au fax et au téléphone ".
Il s’agit d’une nouvelle méthode de travail mais il ne s’agit pas non plus d’une solution miracle.
La simplicité de mise en œuvre, la facilité d’utilisation, la puissance d’accès à l’information, sont autant de facteurs qui rendent ces projets très motivants dans leur dimension technologique.
Cependant, il faut prendre conscience que les produits n’avancent pas forcément aussi vite que les médias le prétendent. Il faut donc adopter une démarche réaliste et centrée sur les utilisateurs.

Favoriser le dialogue social et prévoir un accompagnement

Complexité humaine pouvant se transformer en poudrière relationnelle


Les projets N.T.I.C. qui marchent sont gérés comme de véritables projets d’entreprise mobilisant tous les métiers.
L’animation de tels projets nécessite des qualités relationnelles ainsi qu’une parfaite compréhension des motivations des différents acteurs.
Ces projets héritent également, parfois, des mauvaises relations entre informaticiens et utilisateurs.

Nécessité de s’intégrer dans un univers plus vaste


Ces projets ont pour objet la communication.
Aussi faut-il tenir compte des contraintes liées au monde dans lequel le service public évolue.
On distingue plusieurs types de contraintes :
Elles peuvent relever d’un aspect technique et relèvent alors


Ces contraintes peuvent, également concerner un aspect culturel et ont trait alors à :


Cette dernière affirmation peut être relativisée puisque dans le cadre de ce stage, les personnes m’étant apparues les plus motivées et les plus conscientes des avantages que l’on pouvait tirer d’un SIT, étaient des directeurs de services déconcentrés.
Comme toujours, cependant, le fait d’être conscient des enjeux et des intérêts ne signifie pas pour autant que l’on soit motivé.
Leur défaut de motivation découle, en fait, de la difficulté à pouvoir gérer l'ensemble des projets en cours, d'autant que le S.I.T. ne fait pas partie des priorités.


Enfin les contraintes juridiques que l’on peut rencontrer dans ce type de projets concernent les points suivants :


La confidentialité des contenus et les règles formelles d’établissements des fichiers électroniques de données
La prise en compte de ces spécificités conduit à mettre en place un modèle particulier de conduite du changement.

Maitriser les risques des projets N.T.I.C

.Les principaux facteurs de risques relatifs à la mise en place de ces projets

En quoi ces projets peuvent-ils présenter des risques ?
Parce qu’ils mobilisent les divers métiers de l’organisme qui doivent avoir leur rôle à jouer dans ce nouvel espace de communication
Parce que ces projets se situent dans le domaine de la communication et qu’ils récupèrent au passage tous les dysfonctionnements de l’organisme sur ce thème ainsi que les états d’âme des personnels
Parce que ces projets sont des projets d’organisation et qu’ils récupèrent de plein fouet les dysfonctionnements de l’organisme en la matière (l’exemple des organigrammes sur le Web, est, à ce titre explicite !)
Parce que jusqu’à présent, on ne demandait qu’à un seul service, l’information dont on avait besoin, et qui semblait unique et correcte
Parce que ces projets touchent à l’information, et donc au pouvoir dans les organisations.
Ils héritent par ce biais de résistances aux changements de la part des personnels dont la lutte pour le pouvoir est le métier depuis de nombreuses années.
L’Intranet et le pouvoir de comparaison rapide et simple qu’il offre, nous révèle les différents intervenants sur un sujet ainsi que les incohérences éventuelles contenues dans la production éditoriale.
Tout projet informatique présente des risques, même lorsqu’il est mené par des personnes expérimentées.
Les deux risques majeurs qui doivent toujours être envisagés sont :


Les principes essentiels de la maîtrise des risques dans les projets informatiques sont décrits dans une méthodologie bâtie à partir de retours d’expériences, de situations réelles.

Méthodologie de gestion des risques


Cette méthodologie de gestion des risques consiste, donc, à examiner l’état d’un projet, à identifier les risques qui menacent le bon déroulement et à agir pour les réduire .
Elle se décompose en deux étapes.

L’évaluation des risques
Elle doit se baser sur des faits connus et approuvés par tous. Elle consiste à :


Une fois les risques identifiés, il faut les maîtriser.

La maîtrise des risques
Cette phase permet d’agir sur la situation du projet pour lui permettre de garder le cap.
Elle consiste à :


Maîtriser les risques suppose d’avoir une vision objective de tous les problèmes et de savoir supprimer une fonctionnalité qui, à l’usage, s’avère être bloquante, et de savoir remettre en cause l’organisation du projet.
En effet, certains comportements peuvent être pré-identifiés comme facteurs de risques.

Comportements humains associes à des situations a risques


Quatre grands domaines sont retenus pour classer les différents types de comportements :


Ces situations sont présentées sur le schéma suivant en prenant en compte certains aspects  :les comportements à risques, les difficultés rencontrées, le diagnostic de la situation et la solution à adopter.
Les risques d’un projet Intranet : comment les bonifier ?


Pour parvenir à bonifier les risques d’un projet Intranet, il faut procéder à une analyse du projet pour pouvoir en déterminer les impacts, et d’autre part, procéder à une évaluation, même si celle-ci peut s’avérer complexe.

Analyse préalable du projet


L’analyse préalable du projet suppose d’identifier à quel niveau la mise en place du S.I.T. va avoir des conséquences.

Domaines d’impacts du S.I.T.
Les domaines d’impacts du projet sont, en l’occurrence :


L’analyse de chacun de ces domaines d’impacts doit être considéré au vu des enjeux, des contraintes et des risques mais également des appuis dont bénéficie le projet.

Une évaluation complexe


L’impact est encore difficile à mesurer, puisque le S.I.T. n’est pas encore utilisé, mais on peut se rendre compte de son aspect positif sur les points suivants :


Ces derniers affectent directement les procédures interministérielles existantes, et, de là, l’organisation des services.
La volonté de créer un S.I.T. émane d’autorités ministérielles. C’est pourquoi lorsqu’on étudie les impacts organisationnels du S.I.T., on peut se poser la question de l’adéquation de ces initiatives ministérielles anticipatrices aux besoins réels.
 
L’ADEQUATION DES INITIATIVES MINISTERIELLES ANTICIPATRICES AUX BESOINS REELS

Le thème de l’adéquation des initiatives ministérielles anticipatrices aux besoins réels semble découler de ce qui vient d’être développé.

En effet, c’est caractère contraint de la mise en place du S.I.T. que découle certains obstacles à l’arrivée de l’Intranet dans l’administration.

Toutefois, cela ne doit pas occulter les aspects positifs de cette réforme.

 
Les obstacles a la mise en place de l’Intranet dans l’administration


Le succès d’Intranet dans les grandes collectivités locales a créé la surprise.
On voit ainsi apparaître des projets appelés d’emblée " Projet Intranet ". Il y a, à la fois des raisons objectives, et des effets discutables.
On constate, tout d’abord, que les grandes collectivités locales utilisent l’Intranet comme un réseau informatique sur site.
Sur les sites comportant un grand nombre de postes de travail, il y a des raisons économiques, notamment de coût de communication.

Freins techniques et materiels

Déterminer le webmestre

(La personne chargée de la gestion du S.I.T)
Internet, cela sert d’abord à ouvrir l’information.
Faire de l’Intranet pour éviter de faire de l’Internet, c’est absurde, mais la tentation existe…
La mise en œuvre de l’Intranet est bien plus complexe que de simples connexions.
Il est souvent choisi de permettre un accès généralisé au courrier électronique, mais de limiter l’accès au Web à quelques utilisateurs. D’où la nécessité de mettre en ligne de la documentation générale sur le serveur et surtout de la maintenir à jour.
C’est là le rôle du Webmestre.
Ceux qui ont des fonctions d’encadrement doivent aussi utiliser l’Intranet pour connaître et viser ce que font les services subordonnés.
C’est là que s’impose la sécurité la plus grande : il ne serait pas admissible que des tiers s’immiscent dans des dossiers et documents en cours d’élaboration.
De ceci, il résulte que deux fonctions principales apparaissent :

  1. L’une relève de la fonction éditoriale : Publier le plus vite possible, et le commodément, les informations et documents généraux nécessaires soit au public, soit aux seuls décideurs.
  2. La deuxième fonction concerne le travail coopératif en réseau. Il s’agit d’une mission essentielle, dont la moindre défaillance devient paralysante.


C’est à la fois de la plomberie (maintenance des PC, de la connectique et des logiciels), de la gestion intelligente de réseaux d’abonnés (annuaires, tracing) et de la gestion documentaire répartie, voire très répartie puisque chaque utilisateur, en est, avec son propre PC, un des pôles.


Dans les grands organismes, il est nécessaire de séparer les deux fonctions, qui exigent des compétences et des prises de décision spécifiques
Il n’y a pas d’Intranet sans webmestre et sans pouvoir.
Un Intranet se gère obligatoirement en fonction d’une entité juridique précise.
Externaliser la fonction de webmestre, c’est externaliser le pouvoir !
A cela s’ajoute le nombre important d’échéances, imposées par les services centraux, auxquelles doivent faire face les services.

La multiplication des échéances 1999/2002
Il est nécessaire d’inciter les collectivités locales à utiliser plus systématiquement les ressources d’Internet, mais il ne faut pas oublier que ces mêmes collectivités locales, comme d’ailleurs les services déconcentrés de l’Etat, doivent affronter dans le même temps, d’autres priorités qui pèseront sur leurs services informatiques.
Les entreprises, acquièrent progressivement de nouvelles méthodes de gestion, que le secteur public, moins bousculé par la concurrence, commence seulement à envisager.
En conséquence, une politique publique, visant à accélérer le passage des administrations de toutes natures, à la société de l’information, doit, sans attendre, mettre en place des méthodes de gestion en urgence, permettant aux responsables de l’informatique et du management de faire face à leurs contraintes.
Cependant, quatre échéances se superposeront, d’ici à la fin 2002. Elles seront d’autant plus difficiles à surmonter qu’elles impliquent, parfois, des changements substantiels dans les procédures traditionnellement suivies, et des investissements importants au niveau des services déconcentrés et des administrations centrales.
Ces échéances concernent respectivement :


Pour faire face à ces échéances, certaines solutions peuvent être envisagées :


Aujourd’hui les délais imposés, pour des raisons légitimes, (protéger l’ordonnateur et les fonds publics), semblent inadaptées à l’évolution rapide des technologies et des pratiques. Elles imposent, parfois, aux gestionnaires, des détournements de procédures excusables.


De surcroît, il faut que l’ensemble des administrations partenaires de la collectivité locale s’engage dans une démarche similaire.
Les blocages relèvent alors des comportements humains.

Freins " humains " :les betabloquants
La mauvaise volonté des hiérarchies et de bureaux à partager l’information et le pouvoir, la difficulté à comprendre, qu’Internet, c’est aussi travailler autrement (avec des partenaires, en temps partagé, en prenant des initiatives, voire des risques…), le manque de pression concurrentielle.
Qui sont les bêtabloquants 
Partant du postulat que " le monde de l’administration paraît aux antipodes de celui de l’Internet ", Jean Paul BAQUIAST, contrôleur d’Etat, créateur de l’Association Admiroutes, a identifié un genre particulier de fonctionnaires.
L’expansion d’Internet se heurte à des résistances qui est le fait de petits chefs dont le pouvoir se fonde sur la multiplication des formulaires et des tatilloneries et qui craignent le coté direct, très efficace et surtout non hiérarchique du cyberespace.
On les appelle les bêtabloquants " du nom générique donné à certains inhibiteurs pharmacologiques bien connus des gens trop imaginatifs ".
La crainte de la perte du pouvoir
Quand l’administration veut utiliser les ressources d’Internet, elle a du mal à ne pas faire appel aux vieilles solutions : décisions prises d’en haut et mal appliquées, schémas directeurs " ministériels " à cinq ans, " projets informatiques " trop complexes, volonté délibérée de se démarquer du voisin….
Il semble que l’on soit encore loin du jour, où chaque citoyen, profitant des bureaux d’accueil ouverts dans les lieux publics, mairies, postes, centres commerciaux , aura la possibilité d’obtenir son formulaire d’un simple clic.
Car, pour l’instant, la majorité des hauts fonctionnaires se gargarise toujours du Minitel, ce " merveilleux instrument pour le bêtabloquant permettant de ne pas se sentir concerné par tout le bruit qu’on fait autour de l’Internet. L’espèce d’immunité ainsi acquise vaut évidemment pour le passé mais elle présente aussi l’avantage de couvrir aussi le futur. Exemple : " La France n’est pas en retard. Elle dispose du Minitel. ""
Le Minitel, l’un des obstacles à la percée des N.T.I.C. dans l ‘administration, puisque après tout, explique un haut fonctionnaire, " c’est l’illustration du souci du service du plus grand nombre, 7 millions de gens l’utilisent et il doit garder sa place dans les procédures de dématérialisation. Le Web reste l’outil d’une élite. "
Au train où vont les choses, il risque de le rester.
D’autant qu’avec le Minitel, l’administration s’est habituée à toucher des recettes indues sur les services proposés aux citoyens (comme le montre l’exemple du Journal Officiel).

La réduction de l’autorité
Autre inconvénient de l’Internet : il bouleverse les structures de pouvoir de ce monde très hiérarchisé qu’est l’administration.
"La hiérarchie, explique Jean-Paul BAQUIAST, a peur de la transparence. Si des informations sont considérées comme confidentielles, elle se les réserve. L’idée même qu’un subordonné, ou le public puisse y accéder, provoque la crainte de perdre du pouvoir ".
La perte du pouvoir, une crainte qui n’est pas spécifique à l’administration est illustrée par la chronique du " galonné tombé dans le Web , dépossédé de son manuel, de son guichet ou de sa secrétaire : comment saura-t-on qu’il détient un pouvoir, face à l’administré convenablement informé grâce à la mise en ligne de la réglementation du service ?
Nous comptons bien que le galonné poursuivra ses efforts afin d’inventer sans cesse de nouveaux galons et protocoles se superposant aux facilités de communication électronique. "
Cela étant, tous les Ministères ont désormais leur site, dotés de plus ou moins d’informations.
Toutefois, chaque administration devrait adopter dans son cahier des charges des normes identiques, afin d’éviter d’avoir plusieurs logiciels comme c’est actuelle ment le cas avec la messagerie
Il faudrait être cohérent et éviter de faire n’importe quoi pour faire quelque chose.
Pour cela, l’Etat a un rôle moteur à jouer, il doit être le catalyseur d’une appropriation nationale par les particuliers et les entreprises des N.T.I.C.
Montrer l’exemple, d’autant que le privé (via le commerce électronique) a pris de l’avance.
Il serait notamment envisageable, de mettre en place des paramètres et des normes identiques comme les chartes graphiques,
Alors, l’Etat multiplie les schémas directeurs, les circulaires, les déclarations… et oublie parfois, comme dans le projet de loi du 24 février portant sur l’amélioration des relations entre administrations et administrés de parler du développement des réseaux.
Au fond, " ce qu’on voit dans l’administration, comme le souligne Jean-Noël Tronc (chargé de mission au Commissariat Général au Plan), n’est que le reflet de ce qui se passe en France : la masse en a entendu parler, ne s’en sert pas, voire en a peur ; les passionnés, comme Jean-Paul BAQUIAST, ne jurent que par ça ; et les autres s’en servent sans être passionnés ".
Ainsi que le résume la chronique du " cyberfonctionnaire et le bêtabloquant ": " Comme notre administration, dans ses profondeurs, est loin d’être une cyberadministration, les cyberfonctionnaires que l’on y rencontre ne sont encore que des espèces de mutants ou, si l’on préfère, les premiers touchés par une épidémie qui sévit dans les nations high-tech et qui n’a pas encore vraiment atteint notre pays. "

Une mauvaise connaissance d’Internet


Pour la plupart des responsables administratifs, l’apport révolutionnaire d’Internet, s’il en est, se résume à la possibilité de mettre en ligne des données ou renseignements administratifs concernant les programmes dont ils ont la charge.
Bien peu, se rendent compte que l’élément important apporté par l’Internet concerne la combinaison des fonctions permises par l’installation d’Intranet et de messageries au sein de l’administration.
Mettre en place une messagerie signifie donner aux personnels, la possibilité de communiquer par électronique, soit entre eux, soit avec des correspondants extérieurs.
Mettre en place un Intranet signifie mettre à disposition des personnels, des données et documents internes intéressant l’organisme et ses activités.
Certains confondent les deux fonctions, alors qu’elles sont complémentaires.
La messagerie permet aux personnels de travailler ensemble, en temps réel, en s’échangeant des messages informels ou des documents et fichiers temporaires ; tandis que l’Intranet met à leur disposition les données et documents plus stables nécessaires à ce travail en commun, ou produits par lui.
Associé à l’une et à l’autre se trouve l’annuaire, qui présente des données concernant les agents connectés.
Parce que la tradition dans l’administration est de restreindre et contrôler les échanges internes, surtout si ceux-ci dépassent les frontières des hiérarchies et des services.
L’aspect positif de la mise en place d’un S.I.T. viendra surtout des échanges informels qui pourront s’établir entre fonctionnaires " branchés ", pour se transmettre des informations puis pour traiter des cas plus complexes.
Il s’agit donc, de dépasser le stade de la mise en commun de fichiers, de documentations, et envisager une mutualisation informelle du travail.
Cela suppose, avant tout, que les hiérarchies autorisent et soutiennent ces initiatives.
En effet, travailler de manière informelle suppose, avant tout, que l’ensemble des services, des collectivités et des organismes soient associé au S.I.T.
C’est dans ce sens que le S.I.T. peut être perçu comme un facteur d’efficacité et de productivité des services publics
Il faut donc , peut-être, dépasser ce stade et envisager les aspects positifs de ce mouvement.

 LES ASPECTS POSITIFS DU SIT ET DES NOUVELLES TECHNOLOGIES


Le thème de l’amélioration des relations aux usagers n’est que très rarement mis en avant par les responsables de projet SIT.
Jusqu’à présent, les thèmes évoqués relèvent plutôt de l’amélioration du fonctionnement des services , de la circulation de l’information interne et du fonctionnement des services administratifs.

D’un site vitrine à un outil fédérateur de communication
L’importance de l’implication hiérarchique, au niveau des directeurs
On peut également remarquer les difficultés éprouvées dans la mise en place de services d’information axés vers les besoins du public, la culture administrative ne favorisant guère la " transformation " de l’activité administrative en produits d’information.
Dans une société qui a institué le papier comme symbole tout puissant de l’organisation, la procédure papier porte en elle, à la fois sécurité, garantie et confiance.
Elle porte aussi, lourdeur, risque et difficulté de recherche et de stockage.
A ce titre la mise en place de téléprocédures peut modifier cette donne.
Une téléprocédure n’est pas la scannérisation d’un document papier, son envoi par réseau et son impression à l’arrivée….sur papier.
Une téléprocédure, est à toutes les étapes de la vie de la procédure elle-même, un cheminement virtuel d’une information virtuelle, restant sous cette forme dans toutes les phases de l’échange.
Sous cette forme, la téléprocédure a trois avantages :


La mise en œuvre de ces deux notions entraînent, obligatoirement, une modification de la perception, qu’a, l’opinion publique des services de l’Etat.
A ce titre, le SIT devrait d’ailleurs disposer d’un forum ouvert aux doléances des administrés.
Cette initiative ne pourra intervenir, que dans un second temps, ou être tout simplement prévu dans le site Internet déjà existant.
Là aussi, il s’agit de créer un espace d’échanges d’idées mais surtout de l’exploiter de manière constructive. Eviter de créer un " cahier de doléances " qui donne l’impression aux gens qu’ils sont entendus mais jamais écoutés…..
En effet, nous sommes sortis de la communication institutionnelle, pour entrer dans une logique de service à l’usager. Dorénavant, l’un des soucis de l’administration est de fournir des informations et des services utiles aux citoyens pour mieux répondre à leurs préoccupations.
 
L’administration doit assumer son rôle d’information des citoyens, qu’il s’agisse de mise à disposition des données publiques essentielles ou d’informations pratiques.
Apparaît, en outre, une problématique qui est celle de fournir cette information de façon graduée selon le public visé. Rendre l’action de l’administration plus visible et compréhensible par tous implique effectivement de s’ajuster aux besoins d’informations des différents publics visés.
Le souhait affiché d’améliorer la relation administration-usagers est très présent, qu’il s’agisse de télé-procédures, encore peu développées, de la fourniture d’informations pratiques sur les droits et démarches des citoyens, ou d’accès facilité à la recherche d’informations pointues.
L’amélioration du service rendu réside, à la fois, dans la facilitation de la démarche, mais aussi dans l’accélération de l’échange entre l’usager et l’administration.
 
CONCLUSION

La mise en place du SIT, peut être perçue comme un nouveau mode de fonctionnement de l’administration mais aussi comme un révélateur des dysfonctionnements de celle-ci.
Ces deux caractéristiques sont communes aux projets innovants, quelque soit leur domaine d’application. Le caractère contraint de la mise en œuvre ne fait qu’amplifier ces particularités.
Toutefois, les initiatives ministérielles de ce type s'avèrent largement justifiées dans la mesure où elles prennent en compte l'évolution de la société qui tend à devenir une "Société de l'Information".
Cela implique de savoir gérer l'information, donc de mettre en place un type de management bien particulier, le "Management de l'Information".
Dans ce domaine , la question essentielle sera d'arriver à déterminer, en termes de qualité et de quantité, un niveau d'information qui réponde aux attentes et besoins des utilisateurs. Dans le cadre d'un S.I.T., cette phase "d'adaptation de l'information en ligne en termes de contenus" ne peut intervenir qu'après la mise en place des fonctionnalités de base, à savoir la messagerie, l'annuaire, la base de connaissances. Comme tous les sites Internet, un S.I.T. doit être évolutif, les données doivent être réactualisées et réajustées en permanence.
D'autres éléments de management viennent se greffer concernant la présentation, le support utilisé et surtout l'analyse du degré de participation active des utilisateurs. Ce dernier élément permet d'éviter le phénomène de compilation anarchique des données ou la dérive vers l'archivage numérisé.
En effet, une fois sélectionnée, l’information doit être organisée pour être significative ; ce qui implique de déterminer, d’une part, sous quelle forme les données deviennent significatives ; d’autre part, sous quelle forme d’organisation elles peuvent présenter un intérêt. Il faut donc savoir faire varier l’information en fonction des différents objectifs poursuivis, et donc des publics visés.
Enfin, cette phase de management de données internes étant maîtrisée, l’organisation se devra d’envisager, à terme, l’ouverture vers des sources externes.
 
BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

Articles

Rapports

Sites web des organismes ressources


 

http://www.admiroutes.asso.fr/espace/intranet/sitcorse.htm
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